1. Предисловие Неожиданная и стремительная вспышка пандемии нового коронавируса в мире стала катализатором серьёзных изменений как в экономике большинства государств, так и в экономике Республики Таджикистан. В 2020 году в условиях рецессии, мировую экономику ждет новый мировой финансовый кризис, который будет хуже, чем в 2008 году. В связи с этим особенно банковскому сектору следует держать руку на пульсе и действовать на опережение, принимая во внимание все необходимые меры по поддержке непрерывного функционирования и устойчивости бизнеса. Здесь необходимо в первую очередь извлечь урок из опыта финансовых институтов Китая и других азиатских стран, попавших первыми под удар пандемии. Поддержание финансовой состоятельности требует от банков адаптации существующих систем бизнес-планирования к более неопределенным условиям ведения бизнеса, которое подвергается совокупному давлению. Как показывает практика, важнейшими последствиями пандемии коронавируса с которыми на сегодняшний день сталкивается банковский бизнес являются:  снижение спроса на все виды банковских услуг (например, уменьшения количество денежных переводов (в том числе посредством банковского счета), сокращения финансирования, инвестирования и валютных операций);  ухудшение качества портфеля по финансированию (кредитованию) и снижения депозитного портфеля;  отсутствие сотрудников на рабочих местах по разным причинам, массовое или частичное сокращение персонала, простои, уменьшения объемов бизнеса;  скачок валютного, операционного, ликвидного риска, риск кибератаки, риск обесценения запасов, и прочие.  сложность и невозможность финансового планирования и прогнозирования;  резкое сокращение доходов и прочее. Сейчас самое подходящее время для переоценки и актуализации процесса бизнес-планирования с уделением особого внимания основным внутренним и внешним данным, влияющим на финансовые показатели. Используя данные и нормативно-драйверный подход к планированию Банки смогут значительно сократить сроки формирования прогнозов и планов, что позволит оперативно реагировать на изменяющуюся среду. 2. Необходимые действия В связи с этим, необходимо в кратчайшие сроки предпринимать меры по разработке стратегических задач, охватывающие план действий по реагированию в условиях COVID-19. Соответственно в качестве примера можно привести следующие:  Создание специальной рабочей группы во главе с Руководством Банка из числа таких специалистов, как HR, юристы, ИТ, рисковиков, и прочие по разработке обновленной стратегии видения бизнеса;  Определения целей  Установление и согласование процессов принятия решений. Определение разумных сценариев наихудшего случая для обоснования предположений планирования;  Пересмотр и обновление плана непрерывности бизнеса, возможно удаленная работа соответствующих сотрудников;  Подготовка команды по управлению инцидентами для координации действий по реагированию;  Назначение функциональных рабочих групп и их руководителей, приведение деятельность в соответствие с целями реагирования;  Распределение ролей. Участники кризисных команд должны четко понимать свои задачи и функции и сроки  Выработка стратегии коммуникаций с персоналом и заинтересованными сторонами, а также обратная связь. Определение тип и объем информации для различных групп. 3. Направления реагирования в условиях COVID-19: Защита персонала Банка и планирование рабочей нагрузки:  процедуры отслеживания поездок сотрудников (в случае острой необходимости), запрет на перемещения и собрания;  определение критичных проектов и рисков, связанных с ключевыми ролями;  понимание, где объём работы могут снизиться или увеличиться;  гибкие рабочие условия в случае карантина и необходимая инфраструктура (удаленка);  информация для принятия решений о перемещении/переводе сотрудников. Поддерживание непрерывности бизнеса:  закупка оборудования, расходных материалов (например, канцелярские товары, антисептические средства, маски, определители температур, тест системы на вирус (при возможности) и прочие необходимые вещи), в отношение которых предполагается дефицит;  адекватная оценка рисков и разработка сценарий по их управлению;  оценка влияния сбоев на важнейшие бизнес процессы;  формирование стратегий альтернативного варианта реализации бизнес процесса; (например – удалённое обслуживание клиентов)  планирование сценариев операционных последствий.  В связи со снижением объема денежных переводов срочно необходимо наладить онлайн переводы денежных средств через карты на базе процессингового центра Амонатбанка или любого другого банка, конвертация валют должна проходить автоматически (российский рубль/таджикский сомони) плюс комиссия за обслуживание должна быть учтена. Стоит отметить что некоторые банки уже используют этот механизм и нет необходимости физически приходить в банк для перевода средств как в России так и в РТ.  Наладить прием онлайн заявок на финансирование и предоставление необходимых документов (копии документов) от клиентов. Сотрудник банка должен объяснить по телефону что необходимо, т.е. максимально уменьшить физический контакт с клиентом. Анализ финансовой деятельности также можно проводить путем опроса (с лимитом до 5 тыс. сомони). Если заявка на финансирование свыше 5 тыс сомони, то нужно разработать механизм оформления документации с минимальным физическим контактом с клиентами и поставщиками.  Свифт переводы и другие платежи также перевести на минимальный контакт с клиентами. В случае выдачи наличных средств определить график определённых дней и часов по приему и выдачи наличных, с соблюдением максимальных санитарно - эпидемических средств защиты для кассиров и инкассаторов.  Работа с банкоматами - Проводить обработку наличных денежных средств распылителями, антибактериальными средствами (по возможности) 4. Информационная стратегия:  коммуникационная стратегия в условиях кризиса для защиты репутации Банка и поддержания доверия клиентов;  регулярное информирование сотрудников о последних обновлениях и рекомендациях. Анализ и оценка подверженности банковского бизнеса к рискам:  изменения показателей банковского рынка и клиентов, а также резолюции и постановлении НБТ;  автоматизация (усиление) процессов сбора данных для новых источников информации (непрерывно); 5. Маркетинг и обслуживания клиентов:  стратегия планирования оказания услуг и спроса, включая оценку изменений в поведении клиентов;  план взаимодействия с клиентами;  план охраны здоровья и безопасности клиентов;  оценка конкурентоспособности в новых условиях;  план действий по основным направлениям маркетинга и продаж;  нововведения и инвестиции в доступные, (новые) направления (каналы продаж). Для всего вышесказанного нужно провести маркетинговые исследования чтобы понимать чего хотят клиенты и как их можно обслуживать в условиях карантина. Объединения усилия на межфункциональной основе:  финансовая или операционная реструктуризация бизнеса для защиты стоимости;  Доступ к экстренному финансированию;  Страхование на случай чрезвычайных обстоятельств;  Возможность ИТ-инфраструктуры поддерживать большие требования к удаленному доступу;  Защита и поддержка ИТ-систем и данных с учетом риска кибератак  Оценка изменений в ИТ-среде. Наличие необходимых технических средств.  автоматизации процессов мониторинга и контроля выполнения финансовых планов; Почему действовать нужно сейчас? 1. Пандемия пройдет, но очень важно наметить будущий путь развития, чтобы обеспечить успешный «подъем» или как минимум сократить риски на «спад»; 2. Необходимо стать гибким и быстрее приспосабливаться к следующим бизнес-шокам, формализовав и внедрив инструменты сценарного прогнозирования. Материал подготовили: Миракилов Х. Х. Член Комитета по исламским финансовым услугам ОАО «Тавхидбанк» Маликов Н. Х. Начальник Исламского отдела.